Tribuna
Las organizaciones disponen de especialistas para cada uno de sus problemas identificados. Sin embargo, las dificultades que realmente las ponen en peligro son las que se sitúan en la intersección de varias disciplinas. De ellas no se hace cargo en su conjunto ningún interlocutor.
El problema transversal, ángulo muerto de las organizaciones
Un control aduanero que cuestiona el origen de mercancías importadas es, en apariencia, un asunto técnico. Es también una cuestión de tesorería, puesto que los derechos reclamados y las sanciones pesan sobre las necesidades de fondo de maniobra. Constituye, además, una cuestión contractual, puesto que la prueba del origen depende de proveedores extranjeros. Plantea asimismo una cuestión de gobernanza, ya que es preciso decidir quién negocia, con qué mandato y hasta qué importe. Por último, se convierte en una cuestión de reputación cuando los socios bancarios o comerciales llegan a tener conocimiento de ello. El transitario, el abogado, el experto contable y la dirección financiera poseen cada uno una parte. Sin embargo, nadie posee la totalidad.
La situación es frecuente. Por ejemplo, una reorganización interna es simultáneamente un asunto laboral, jurídico, financiero y de comunicación. Un proyecto de inversión sujeto a un mecanismo público de apoyo moviliza el derecho, el análisis financiero, la ingeniería territorial y la relación institucional. Asimismo, un relevo en la dirección compromete la gobernanza, la fiscalidad, la cultura de empresa y la continuidad de las relaciones clave. La segmentación de las competencias resulta útil para tratar problemas conocidos. No obstante, en cada uno de estos casos se convierte en un obstáculo cuando se trata de comprender su estructura.
Por qué la yuxtaposición de especialistas no basta
La respuesta habitual consiste en yuxtaponer intervinientes. Cada uno de esos especialistas elabora un análisis riguroso dentro de su ámbito; ninguno, en cambio, tiene encomendada la verificación de su coherencia de conjunto. El resultado son recomendaciones que se contradicen, plazos que se solapan y decisiones adoptadas a partir de una visión parcial. Así, el coste de coordinación se traslada a la dirección, precisamente en el momento en que menos tiempo tiene.
El defecto no es de pericia, sino de arquitectura. Un problema transversal requiere, en primer lugar, un diagnóstico que restituya su estructura. Dicho diagnóstico determina qué hechos están acreditados, qué normas se aplican, qué decisiones son urgentes, qué actores deben movilizarse y en qué orden. Solo después encuentran las especialidades, y los especialistas que las ejercen, su lugar adecuado.
Intervenir en los puntos críticos sin sustituir a los especialistas
Los momentos en que una organización da un vuelco son identificables. Se trata de un control o un litigio, una tensión de tesorería, un conflicto entre socios, un cambio de dirección, un proyecto de inversión estructurante o la apertura de un mercado extranjero. Son puntos de inflexión. Una decisión bien adoptada en esa fase evita años de dificultades; en cambio, una decisión mal informada las instala de forma duradera.
Por ello, el asesoramiento global, estratégico, jurídico e institucional encuentra su justificación en esos momentos. No sustituye a los especialistas: ni al abogado, ni al experto contable, ni al especialista técnico. Organiza la lectura del problema, articula las normas aplicables con las restricciones económicas e institucionales y conduce la decisión hasta su ejecución. La gestión de crisis y la resolución de problemas complejos constituyen su base. A su vez, la estrategia, el derecho, el marketing y la comunicación son sus instrumentos, movilizados según la naturaleza del punto de inflexión.
Este enfoque exige una disciplina: partir de los hechos y de los textos, y no de las soluciones disponibles; distinguir la demanda expresada del problema real; medir lo que cuesta la inacción; dejar constancia de cada decisión. Exige asimismo una confidencialidad estricta, puesto que los asuntos afectados tocan el núcleo de las organizaciones.
Una doctrina antes que un escaparate
Las publicaciones de ASKonsult responden a una regla sencilla: exponer los mecanismos, nunca los asuntos. Así, cada nota de análisis trata una norma, sus condiciones y sus límites. Cada análisis normativo, por su parte, hace legible un texto nuevo. Por último, cada herramienta puesta a disposición estructura un procedimiento. El conjunto forma una doctrina, es decir, una manera de leer las situaciones críticas y de darles respuesta. Esa doctrina resulta verificable por cualquiera que la contraste con los textos y los hechos.
Por consiguiente, las organizaciones que atraviesan un asunto sin casilla no necesitan un interviniente más. Necesitan una lectura de conjunto, un método y un interlocutor que asuma la coherencia de la respuesta.
Véase también: Guía – Entrevista de diagnóstico preliminar; Consulta exprés.
Documento de información general; no constituye ni asesoramiento jurídico ni un dictamen sobre una situación particular. Las referencias a los textos deben comprobarse en su redacción vigente en la fecha de utilización.
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